BAB
IV
PERENCANAAN
SDM SEBAGAI KEGIATAN MANAJEMEN SDM
Setiap
dan semua organisasi untuk mewujudkan, mempertahankan dan mengembangkan
eksistensinya memerlukan kegiatan manajemen yang efektif dan efisien, baik
dengan menterapkan manajemen fungsional, manajemen berorientasi tujuan
(Manajemen by Objektif disingkat MBO), manajemen pengendalian mutu terpadu
(Total Quality Management), maupun manajemen strategic (Manajemen Strategic).
Pemilihan dan pengggunaan salah satu bentuk manajemen tersebut diatas
dilingungan sebuah organisasajsi/perusahaan dilakukan oleh manusia sebagai sumber
daya, karena manusia yang membutuhkan dan membentuk organisasi. Disamping itu
manusia adalah penggerak organisasi, tanpa manusia sebagai sumberdaya maka
organisasi tidak akan berfungsi. Kondisi itu menunjukan bahwa manusia sebagai
sumber daya, merupakan factor sentral yang harus memberdayakan sumber daya
lainnya, termasuk sumber daya manusia sendiri, dalam rangkaian kegiatan
manajemen sebagai telah disebutkan diatas. Dalam kedudukannya sebagai factor
sentral itu berarti juga sumber daya lainnya tidak dapat menjalankan fungsinya
tanpa sumber daya manusia. Sumber daya lainnya yang harus diberdayakan manusia
dalam kegiatan manajemen untuk mengerakan organisasi didalam bidangnya
masing-masing sekurang-kurangnya terdiri dari sumber daya material, sumber daya
financial, sumber daya tekhnologi dan sumber daya iinformasi.
Dalam
mengimplementasi kegiatan manajemen SDM diperlukan pelaksanaan selah satu
kegiatanya yang disebut perencanaan SDM. Dengan kata lain kegiatan manajemen,
menejemen SDM dan Perencanaan SDM adalah kegiatan yang harus dilaksanakan
secara terintegrasi dilingkungan sebuah organisasi/perusahaan, yang dapat
dilihat pada diagram dihalaman berikut.
Diagram No.2. hubungan
perencanaan SDM dengan manajemen SDM dan manajemen organisasi/ perusahaan
Dari
uraian diatas menjadi jelas bahwa perencanaan SDM hanya dapat dilaksanakan
secara efektif dan efisien apabila ssebuah organisasi atau perusahaan memiliki
perencanaan bisnis, terutama dalam bentuk rencana strategic (RENSTRA) dan
rencana operasional (RENOP) yang realistis dan kompetitif
Dari
diagram diatas terlihat bahwa manajemen SDM memerlukan strategi, agar penyalah
gunaan SDM (tenaga kerja) untuk mencapai tujuan organisasi/perusahaan
berlangsung efektif dan efisien. Strategi manajemen SDM memiliki lima komponen
pokok yang terdiri dari filsafat (phylosphy), kebijaksanaan (policy), program
(programe), kegiatan (practical) dan proses (process) manajemen SDM yang
disebut 5P.
Nilai-nilai
demokratis yang mendukung pelaksanaan strategi manajemen SDM dan kegiatan
perencanaan SDM professional antara lain sebagai berikut:
1.
Menghargai perbedaaan kemampuan pekerja
(SDM) sebagai individu.
2.
Memberikan kesempatan yang sama dalam
berprestasi melalui bidang kerja masing-masing.
3.
Memberikan peluang yang sama dalam
pengembangan kemampuan kerja bagi setiap pekerja.
4.
Menumbuhkan dan mengembangkan kemampuan
bekerja sama berdasarkan prinsip saling menghargai kelebihan dan kekurangan
rekan kerja dll.
5.
Memberikan perlakuan yang sama dalam
pengembangan karir dan pengupahan,
berdasarkan kontribusi yang terbaik dan persaingan yang fair.
Nilai-nilai
demokratis seperti yang diuraikan diatas, memunngkinkan seluruh program,
kegiatann dan proses manajemen SDM dilaksanakan secara professional, yang
terarah pada peningkatan efisiensi, efektivitas, produktifitas dan kualitas
kerja dan hasilnya. Beberapa program dalam manajemen SDMM yang demokratis
antara lain program perbaikan kualitas kehidupan kerja/Quality Of Work Life
(QWL)yang menyangkut program mempartisipasikan pekerja dibidangnya dan sesuai
posisi masing-masing, program penyelesaian konflik yang terbuka, jujur ddan
tidak berpihak, program supervise yang jujur dan objektif, program kesehatan
dan keselamatan kerja , Program pembinaan disiplin kerrja dan lain-lain.
Pelaksanaan
kegiatan manajemen SDM secara keseluruhan dapat dilihat pada diagram no.3.
Diantara kegiatan tersebut terdapat kegiatan perencanaan SDM sebagai salah satu
kegiatan manajemen SDM, yang terkait dengan kegiatan Analisis Pekerja (job
analysis) yang mendahuluinya. Selanjutnya terkait dengan kegiatan manajemen SDM
berikutnya, terutama kegiatan rekrutmen dan seleksi dalam rangka penerimaan
pekerja baru. Kegiatan manajemen SDM yang secara keseluruhan terlihat didalam
diagram nomor 3, pada dasarnya merupakan kegiatan membantu meningkatkan
pendayagunaan SDM dilingkungan suatu organisasi/perusaahaan.
MEMBAYAR
UPAH BULANAN, BONUS, INSENTIF, TUNJANGAN DLL
|
|
MENYUSUN
SKALA UPAH (SURVEY UPAH, DAN EVALUASI PEKERJAAN)
|
|
SUKSES/GAGAL (PROMOSI, PINDAH
DAN DEMOSI)
|
|
PENILAIAN/PENGUKURAN
PELAKSANAAN DAN HASIL KERJA
|
|
PENINGKATAN
PENGETAHUAN, KEAHLIAN, WAWASAN,SIKAP DAN NILAI-NILAI
|
|
MENGGALI
DAN MENYALURKAN KEMAMPUAN POTENSIAL DAN SUKSESI
|
|
PENINGKATAN
PENGETAHUAN DAN KETERAMPILAN
|
|
ON-THE
JOB TRAINING DAN OF-THE JOB TRAINING
|
|
PEKERJA
YANG TEPAT UNTUK JABATAN/PEKERJAAN YANG TEPAT
|
|
INTERVIU,
TEST, DAN PEMERIKSAAN KESEHATAN
|
|
MASA
PERCOBAAN, MENGENALI PEKERJAAN DAN SOSIALISASI
|
|
SEJUMLAH
CALON SESUAI PERSYARATAN UNTUK SELEKSI
|
|
PREDIKSI
JUMLAH DAN PENETAPAN KUALIFIKASI
|
|
DISKRIPSI,
SPESIFIIKASI, DAN STANDAR PEKERJAAN
|
|
SKRENING
AWAL/PEMERIKSAAN BERKAS/INTERVIU AWAL
|
|
ANALISIS
PERMINTAAN (DEMAND) KUANTITATIF DAN KUALITATIF
|
|
MENGHIMPUN
INFORMASI DARI PEKERJA
(ANGKET INTERVIU
DLL)
|
|
``` Diagram
No.3.Totalitas Kegiatan Manajemen SDM
KOMITMEN KEDUA:
Manajer
puncak dan para manejer unit kerja/depaartemen menyadari dan menerima konsep
bahwa organisasi/perusahaan membutuhkan
SDM yang potensial untuk mengantisipasi perubahan dan perkembangan lingkungan
bisnis dimasa depan dalam rangka mempertahankan dan mengembangkan eksistensi
organisasi atau perusahaan. Untuk itu pengimplementasiannya dalam perencanaan
SDM dan tindak lanjutnya dalam rekrutmen dan seleksi calon pekerja dilingkungan
sebuah organisasi/perusahaan harus bebas dari korupsi, kolusi dan nepotisme
(KKN).
KOMITMEN KETIGA:
Manajer
puncak menyediakan pembiayaan (cost) SDM yang cukup khususnya untuk kegiatan
perencanaan SDM, dan tindak lanjutnya dalaam kegiatan rekrutmen dan seleksi.
Anggaran atau pembiayaan (cost) yang disediakan untuk kegiatan perencanaan SDM
dan kegiatan tindak lanjutnya harus mampu menghindari pengurangan prediksi
jumlah dan kualifikasi SDM, yang berdampak perencanaan bisnis tidak dapat
dilaksanakan ssecara eefektif dan efisien.
KOMITMEN KEEMPAT:
Manajer
puncak dan para manajer unit kerja/departemen menerima konsep mengutamakan
prinsip mendayagunakan lebih dahulu secara maksimal SDM dari sumber internal
yang memenuhi persyaratan kualifikasi dalam mengisi jabatan atau posisi kosong,
baik melalui proses jabatan (vertical) maupun pindah (horizontal). Dengan kata
lain hanya akan menggunakan SDM dari sumber eksternal apabila dari sumber
internal tidak tersedia SDM yang memenuhi kualifikasi. Dengan demikian nerarti
juga bersedia menghindari penggunaan SDM dari sumber ekssternal yang dilakukan
dalam bentuk pembajakan SDM dari organisasi atau perusahaan lain yang pada dasarnya
melanggar ethika bisnis, sepanjang tersedia SDM dari sumber internal yang
memenuhi kualifikasi untuk dipromosikan atau dipindahkan dalam mengisi suatu
jabatan atau pekerjaaan yang kosong.
Bertolak
dari keempat komitmen tersebut diatas dapat dilakukan pengembangan perencanaaan
SDM terpadu sebagai suatu system dengan penanggung jawab sbb:
a.
Untuk perusahaan berskala besar yang
memiliki puluhan atau ratusan ribu pekerja yang terbesar diperusahaan pusat dan
cabaang-cabangnya,, manajemen SDM berada dalam pengelolaan wakil presiden
perusahaan bidang SDM. Selanjutnya untuk kegiatan perencanaan SDM, dengan atau
tanpa digabungkan bersama kegiatan rekrutmen dan seleksi perlu dibentuk satu
unit kerja setingkat dibawah jabatan wakil presiden perusahaan bidang SDM
dengan jabatan direktur bidang pengadaan tenaga kerja.dalam keadaan dilakukan
penggabungan berarti direktur tersebut diatas memiliki tiga departemen yang
terdiri dari departemen Perencanaan SDM, Departemen Rekrutmen dan Seleksi SDM
serta Departemen penempatan SDM yang dipimpin oleh tiga tenaga spesialisasi
dalam bidangnya masing-masing sebagaai manajer. Disamping itu dapat dibentuk
direktur lainnya seperti direktur pengembangan SDM yang membawahi departemen
pelatihan dan pengembangan, Departemen supervise dan penilaian kinerja dll yang
masing-masing dipimpin oleh seorang manajer.
b.
Untuk organisasi atau perusahaan
berskala cukup besar atau berskala menengah dengan ribuan atau puluhan ribu
SDM, yang tersebar dibanyak perusahaan cabangnya, Manajemen SDM berada dalam
pengelolaan seorang direktur SDM. Sselanjutnya terdapat tiga SDM yang
dibawahnya terdiri dari Departemen Perencanaan SDM, Rekrutmen dan Seleksi serta
Departemen Penempatan yang dipimpin seorang manajer. Disamping itu dapat
dibentuk Departemen lainnya seperti Departemen Pelatihan dan Pengembangan SDM,
departemen ssupervisi dan penilaian kinerja dllyang dipimpin masing-masing oleh
seorang manejer.
c.
Untuk organisasi/perusahaan berskala
kecil dengan ratusan atau lebih sedikit jumlah SDM dapat dibentuk suatu
Departemen SDM untuk mengelola seluruh kegiatannya dengan dipimpin oleh
seoraang manajer SDM. Namun apabila kemampuan financial masih sangat terbatas
seluruh kegiatan manajemen SDM termasuk kegiatan perencanaan SDM, rekrutmen dan
seleksi dapat dilakukan oleh manajer puncak, dengan atau tanpa bantuan
spesialis SDM.
Oleh
karena itu terlepas dari besar kecilnya skala sebuah organisasi atau
perusahaan, berarti perencanaan terpadu harus dikembangkan sebagai suatu system
yang didalamnya terdapat beberapa sub system atau komponen yang saling
berhubungan dan saling mempengaruhi dan berfungsi sebagai suatu kessatuan.
Komponen utama yang saling berkaitan itu terdiri dari:
1.
RENSTRA dan RENOP yang terurai secara
jelas didalam analisis pekerjaan, diikuti dengan pembagian, pembidangan dan
pengelompokan pekerjaan sejenis menjadi unit kerja-unit kerja yang terstruktur
secara vertical dan horizontal dalam bentuk struktur organisasi.
2.
Tujuan perencanaan SDM dihubungkan
dengan program dan kegiataan bisnis yang diemban oleh setiap unit kerja.
3.
Kegiatan perencanaan untuk memprediksi
jumlah dan kualitas SDM dengan memanfaatkan hasil audit SDM dan hasil evaluasi
pekerjaan khususnya untuk menetapkan kualitas SDM yang dibutuhkan, baik dari
sumber internal maupun eksternal.
4.
Penetapan persyaratan atau kualifikasi
SDM yang akan dipergunakan dalam rekrutmen dan seleksi.
5.
Prediksi permintaan (demand) dan
persediaan (supply) pasar tenaga kerja (internal dan eksternal)
6.
System control dan evaluasi, sekaligus
sebagai umpan balik (feed back) untuk memperbaiki perencanaan SDM berikutnya.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar